第三届世界互联网大会，又一次将全世界的目光聚焦在互联网的话题上。互联网的发展不仅改变了企业的外部环境，内部的管理模式也发生重大变革，特别是企业对互联网人才的需求、管理、激励等方面也在悄然改变。企业如何构建一套合理的激励体系，激发人才的创新活力是互联网时代的热点话题。

一、人才激励的要素

影响人才作用和潜力发挥的因素很多，包括社会环境、工作条件、技术设备等客观因素，也包括接受教育、训练和知识经验积累之后形成的素质、能力等主观因素。

二、传统的人才激励的方式

传统的人才激励方式主要以物质激励为主，企业为此一直在探索通过制定各种有吸引力的薪酬方案来激励人才。

三、探讨互联网时代人才激励的方式

(一)充分利用大数据，实现员工激励的即时性

1、加快信息转换，数据化员工资源价值

充分利用互联网设备，随时随地收集企业员工的信息，并将人力资源部门的信息转化为数据。结合大量的数据分析，可以制定出相对正确的用人决策，精准选人。

2、构建全面的人才系统，形成员工价值体系

由于员工资源价值的数据化，通过适当的模型辅助，企业可以构建一个全面的人才系统，精准选人，全面发展人，供应链化打造人，形成完善的员工价值体系。

3、充分利用数据系统对员工表现进行即时反馈

由于员工信息的充分数据化以及人才系统的构建，企业通过互联网平台对员工绩效进行即时反馈，员工可以通过网络平台及时的了解自己的工作表现。员工也可对公司的反馈给出回应，参与到管理工作中去。

(二)利用零距离交流平台，实现对员工的精神激励

1、零距离交流平台的构建，与员工进行情感链接

由于互联网时代带来的透明化、互动化零距离交流，需要企业构建一个零距离交流的平台，通过企业平台直接接收来自员工的互动信息，并给予及时反馈，实现与员工的情感链接。

2、员工参与人力资源管理，形成粉丝效应

员工不再被排除在人力资源管理部门之外，可以通过各种互联网渠道，如微博、微信、公众平台、电子邮箱等方式参与到人力资源管理工作中去。

3、提升人才的价值体验，实现人才激励

360公司董事长周鸿祎说：“所谓‘互联网思维’，我总结了 4个关键词：用户至上，体验为王，免费的商业模式，颠覆式创新。”在人力资源部门制定出相应决策时，也可灵活运用互联网思维，秉承员工至上的观念，加强员工对人力资源管理产品与服务的价值体验。

(三)构建平等的去中心化“网络体”结构，营造良好的激励环境

1、去中心化、注重员工个体价值

随着客户与企业的相互作用和协商机制的不断平衡、组织结构的不断完善，将高层从决策者角色中解脱出来，组织结构逐渐朝着平等的去中心化“网络体”结构发展。将每一个员工都作为组织结构的关键结点来看待，充分重视员工的个人价值，让员工在自己的岗位上发挥关键作用。

2、注重真正的核心，创造最大化价值

在互联网时代，企业真正的核心不是起决策作用的高层管理者，而是客户。客户可以通过互联网，给企业带来巨大利益或让企业备受社会舆论攻击与抵制，带来巨大损失。而员工作为最贴近客户、了解客户的群体，应当给与其充分的重视，让其能够应对客户需求迅速灵活的作出反应，以实现客户的价值创造。

3、实现企业结构的扁平化

构建去中心化的“网络体”结构，这个结构是具有发散性的，同时，它又应该是扁平的。互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此。自上而下的金字塔型企业难以摆脱传统企业的诟病，对员工难以做到无差异化平等对待，良好的激励环境也难以营造。

(四)构建员工的内在驱动力，实现自我激励

丹尼尔·平克提出“驱动力 3.0的三大要素是：自主、专精、目的”。

1、自主经营

随着越来越多的新闻报道的出现，人们逐渐发现，现在的员工与老板势均力敌，可以“互炒”。由此可见，如今的员工自主意识加强，个性化特征也不断显现出来。因此，组织应当给予员工更大的话语权，越接近顾客、越能满足顾客需求的员工越具备话语权，成为价值创造的核心，实现自主经营。

2、实现专精

专精，即把某项事情做得越来越好。话语权的赋予，让员工在企业资源分配方面、产品改进方面具有更大的权威性。要构建员工的内在驱动力，还必须让员工能够在自己的工作岗位上越做越好。企业必须持续关注员工价值，进行工作协调，将员工的工作任务与个人能力相匹配。

3、设定目标

若员工在企业中能够自主经营，同时又朝着专精不断努力，那员工的表现肯定是极为出色的。但是如果没有更宏伟的目标，那么员工的努力就会缺乏成就，失去了自我激励的意义。因此，在企业将员工的工作任务与个人能力相匹配时，应当同时设定相应的目标，让员工在不断完成工作目标的过程中收获满足感并对新目标产生挑战感，不断实现自我激励。

通过企业的不断努力，注重员工的精神关怀和情感关注，让员工拥有更加自由、开放的组织环境，构建员工内在驱动力，促进员工主动创新，不断适应市场变化，从而保证企业的可持续发展。