在中宣部、中国出版集团公司关心下，2013 年12 月新华书店总店组建了新的领导班子。2014 年新班子以人事、分配制度改革为中心，将战略规划和制度创新作为工作重点， 将体制机制、组织机构、绩效考评、薪酬制度、干部使用作为改革的突破口，全面深化改革发展，各项工作初见成效。

一、改革的主要任务—构建“一条路径、两个机制，一个体系，一个环境”

(一)规划战略蓝图，构建清晰明确的改革发展路径;

(二)优化组织结构，形成高效的人力资源配置机制;

(三)完善选人用人制度，形成人尽其才、能上能下、公平公正的选拔机制;

(四)改革薪酬福利及考核机制，形成科学的薪酬分配管理体系;

(五)创新人才培养模式，构建优秀的企业文化与人才保障体系，形成激发企业创造活力和人才创新活力的发展环境。

二、改革的主要做法—实施“六个先行”

(一)全面调研，观念先行

2013 年底，集团公司组建了总店的新一届领导班子。新班子成立后召开了四次全面改革发展调研会议，十一次专题工作会议，向上级领导和总店历任老领导虚心求教，与广大干部员工一起找问题、找资源、找思路、找项目，深入研究总店现状与未来出路;到中国印刷集团、中国印刷技术研究所、商务印书馆、中译语通公司等优秀企业参观学习。我们通过深入调研和学习，推动总店传统观念向现代观念的转变，计划观念向市场观念的转变，发行企业向大文化企业观念的转变，求稳观念向危机意识的转变，让大家认识到改革创新是总店生存发展的唯一出路。

( 二) 制定规划，战略先行

总店领导班子对国家政策、行业形势、集团发展战略、总店现状等进行了深入的研究与分析，结合全面调研结果，形成了总店的发展战略，召开了总店近十年来第一次全体职工大会，明确了总店未来的发展方向，提出了战略发展思路：围绕“产业转型升级”的工作中心，开拓资产经营和科技创新两条发展路径;利用资产、科技、人才三个抓手，推进发展模式创新、产业链条创新、体制机制创新和组织结构创新;实现产业转型现代化、资产经营集约化、资本运营专业化、品牌经营创新化、人才队伍高端化突破，努力将总店打造成为具有创新能力和可持续发展能力的现代企业。确定了资产经营、产业创新、品牌经营、人才强企等推动战略目标实现的四大主体战略。工作会议明确了2014 年重点工作，将全面推行改革，推进产业转型，尤其是人事、分配制度改革作为2014 年工作重中之重。

(三)研讨宣讲，舆论先行

3 月31 日，总店召开了干部会议，全文传达了谭跃总裁在中国出版集团公司深化人事和分配制度改革工作会上的讲话，对谭总讲话进行了学习讨论，对落实集团会议精神作出了具体安排，成立了总经理茅院生任组长的总店深化改革领导小组，确定了深化人事和分配制度改革，切实推进法人治理结构和现代企业制度建设的目标，确定了将“一纲九方案”作为总店人事、分配制度改革的主体方案。通过召开各类座谈会宣传学习集团公司深化人事、分配制度改革会议精神及“改革30 条”，组织全员参与“一纲九方案”的制定，以发放问卷、专题会议等形式广泛收集总店全体职工的意见和建议，为“一纲九方案”的起草工作奠定了扎实的基础，营造了改革的氛围，统一了改革的思想，凝聚了改革的共识，为深化人事、分配制度改革做好了思想上的准备。

( 四) 依法改革，制度先行

根据十八届三中全会精神和集团公司“改革30 条”及 “一企一策”的精神，结合总店实际，我们制定了“一纲九方案”，为总店深化人事、分配制度改革提供制度保障。

一纲：《新华书店总店人力资源管理大纲》。

九方案：《新华书店总店部门设置方案》、《新华书店总店岗位设置方案》、《新华书店总店中层管理人员选拔任用办法》、《新华书店总店薪酬管理办法》、《新华书店总店员工福利管理办法》、《新华书店总店绩效考核与奖惩办法》、《新华书店总店员工教育培训管理办法》、《新华书店总店员工晋升和职业发展管理办法》、《新华书店总店企业文化建设实施方案》。在全体员工参与下，深化改革工作小组经过半年的努力，起草完成了“一纲九方案”讨论稿。我们通过召开部门会议、中层干部、党群代表会议、离退休老干部审议等方式向全体员工征求意见，充分吸收大家的意见和建议，对相关制度进行修改完善。总店党委理论学习中心组专题会议审议修改“一纲九方案”，使之更具有针对性、科学性和操作性。2014 年10 月，总经理办公会议审议通过了“一纲九方案”，部分涉及到员工重大利益的制度在全体员工书面同意后出台。“一纲九方案”的制定是总店建立现代企业制度的核心工程，是总店深化人事和分配制度改革的具体举措，是总店实施依法治企理念的具体体现。

( 五) 程序公正，公开先行

2014 年11 月，总店全面推行全员竞聘上岗。全员竞聘上岗是总店深化人事和分配制度改革的重要举措，是总店深化人事、分配制度改革的突破口，是实施“一纲九方案”的核心工作。为确保竞聘上岗工作公开、公平、公正，总店成立了竞聘工作领导小组、考评小组、办公室以及监督小组。考评小组由总店领导班子成员、集团公司人事部门领导、外部专家、职工代表组成，监督小组由纪委、工会和职工代表组成。制订《中层管理人员竞聘上岗实施方案》《中层管理人员以下岗位竞聘上岗实施方案》，确保程序公正透明。在全员岗位竞聘开始前，竞聘办公室编写了《新华书店总店全员竞聘上岗宣传提纲》，通过问答的方式，向全体员工宣讲实行竞聘上岗的目的、意义、方法和程序等内容，组织员工学习竞争上岗的实施方案及相关配套制度，让全体员工了解意义，熟悉制度，知晓程序，积极参与，确保竞聘工作顺利推进。我们将办公室、事业发展部、资产经营部、信息中心等部门的正职、副职等9 个岗位面向全集团内各单位公开竞聘，在集团网站和总店内部网络平台公开发布《中层管理人员竞聘上岗实施方案》、岗位说明书、岗位职数、岗位职责、任职资格条件、竞聘程序与办法等。

( 六) 以人为本，预案先行

任何重大改革都是利益的调整和平衡。在改革中本着因事设岗的原则进行组织机构和岗位设置，必定会有部分员工在改革中调整岗位，甚至没有岗位。总店是老企业，员工总体年龄偏大，文化水平偏低，再就业十分困难。我们在改革中本着“以人为本、依法合规、符合实际”的原则，依据有关法律、法规和制度，考虑总店实际，经过征求全体员工意见，制订了《新华书店总店无岗人员安置办法》，明确了落聘的无岗人员的安置办法、培训办法、再上岗办法和待遇办法，不是将员工向社会一推了之，而是由企业、个人共同承担改革成本，其中企业承担大部分改革成本，让员工积极支持改革、参与改革、推动改革。

三、改革的主要成效—实现了“六个创新”

(一)实现了理念创新

通过改革，总店广大领导干部和员工能够改变旧观念，树立新理念，开拓新思维，结合总店实际，树立起与市场经济、现代企业发展和时代精神相适应的理念体系。

发展理念创新。改革使广大领导干部及员工开始转变老国企工作作风，增强了危机意识和责任意识，由过去的“、靠、要”变成改革后的“ 攻、进、争”，认识到“变是唯一不变”，认识到互联网、大数据、跨界融合是时代发展方向，在发展战略上不再死守“传统发行中盘”。全员竞聘上岗制度的施行打破了论资排辈，能上不能下局面，让员工认识到发展、业绩是硬道理。

体制理念创新。通过改革，市场主体意识不断增强。勤盛公司完成由集体所有制企业向公司制企业的改革，并正在做股份制改造准备;完成了总店信息中心改制方案和引入战略投资者工作;完成了书香园宾馆改制规划。

经营管理理念的创新。通过制度改革与组织机构创新，建立现代企业的法人治理机制、决策机制、财务和资产监管机制、资本与资产经营机制;规范决策程序，创新完善激励与约束机制，丰富考核内容，强化考核手段，严格考核程序，奖惩并举，破除了分配的平均主义。经营管理由领导说了算变成规章制度算、绩效考核算、集体决策算。

(二)实现了制度创新

制度创新是企业管理创新的主要内容，是企业创新的根本。总店多年来一直沿用上世纪九十年代的制度，与中央文化体制改革的总要求不相适应，与集团公司深化人事、分配制度改革工作会议精神不相适应，与总店转型发展的战略目标不相适应，与人才成长和市场竞争更是不相适应，制度创新对于总店尤为迫切和必要。2014年，总店共出台各项规章制度44 项，“一纲九方案”的出台，正是总店建设现代企业制度过程中人事和分配制度的创新，是总店贯彻落实集团公司“改革3 0 条”的成果，是总店深化人事、分配制度改革的成果，为总店实现“盘活存量资产、推动产业转型”的战略目标提供思想、制度、人才保障，为总店的高效发展注入源源不断的活力。

(三)实现了组织结构创新

根据总店发展战略及业务规划，本着“精简、高效、科学、规范”和“因事设岗”的原则，重新设置了组织机构、岗位等级。根据总店发展战略和业务实际，将原保卫处撤销，与勤盛物业管理公司进行整合;将原物业部的部分物业管理职能(水电费收缴、职工宿舍物业管理等)剥离整合到勤盛物业管理公司，物业部改为资产经营部;将信息中心改制为独立的公司法人企业;设立事业发展部，负责改革改制、战略规划、对外合作、投资及股权管理等事项;调整规范办公室、人事、财务等部门职能。取消原处长、副处长、科长、副科长等行政管理岗位，设立一等职员/ 主管助理、二等职员/ 主管/ 高级主管助理、三等职员/ 主管/ 高级主管助理/ 高级主管、经理/ 主任、总监助理、总监/ 总经理助理等更贴近市场变化的管理序列。根据新的部门职能和工作要求编制岗位说明书，明确了每个岗位的责权利和任职资格条件，岗位定价，岗变薪变，使总店的各类资源得到了有效配置，降低了企业管理成本，提高了核心竞争力。

(四)实现了考核分配创新

《薪酬管理办法》建立了以岗位绩效工资制为主的基本工资制度，改革后的工资结构包括岗位工资、绩效工资和津补贴。通过建立宽带薪酬模式，设置了7 等216 级薪酬等级，拓宽了员工的晋升通道，形成了职工收入与岗位职责、个人贡献以及企业效益密切挂钩的动态薪酬机制，与市场价位相衔接的收入分配机制，员工的收入适当拉开差距，与其工作业绩相统一并得到提高。《绩效考核与奖惩办法》的颁布为总店加强岗位绩效考核，深化工资制度改革提供了依据，绩效工资坚持了绩效导向，奖优罚劣，根据不同岗位等级和特点设置不同绩效工资比例，其中中层管理岗位的绩效工资占比为70%。加强全员业绩考核，通过月度、季度、半年、全年绩效考核，把考核结果和绩效工资挂钩，使员工收入分配能增能减，做到多劳多得，以质定等，优质优酬，提高了员工的工作效率和企业的整体效能。

(五)实现了人才队伍创新

全员竞聘上岗制度打破了铁饭碗、岗位终身制，建立了“能上能下、能进能出、优胜劣汰”的人才选拔机制，给员工搭建了平台，提供了机会，使员工的技术和能力得到充分发挥，促进了人岗匹配。在全员竞聘上岗过程中，总店拿出9 个中层管理岗位面向集团公司内部招聘，积极开发利用店内店外两种人才资源，坚持内部培养和外部引进两手抓，大力推进人才职业化、市场化、专业化，创新人才队伍，努力做到用制度选拔人才，用事业造就人才，用文化凝聚人才，用机制激励人才，为改革发展做好人才储备。2014 年底全员竞聘后总店在岗员工平均年龄比去年同期下降5岁，中层干部平均年龄下降9 岁，员工年龄结构年轻化;大学本科学历及以上(含硕士研究生和博士研究生)员工占比由改革前的40% 上升到70%, 学历结构也正逐步优化。通过竞聘上岗，发现了一批人才，使用了一批骨干，引进了急需人才，使人才队伍更加精干，更富有竞争力、创造力和活力。

( 六) 实现了效益创新

2014 年总店营业收入比集团下达任务指标增长5.5%;利润总额比集团下达指标增长95%;管理费用比2013 年下降3.69%。2014 年在岗员工人均年收入比2013 年增长21.96%，2015 年在岗员工人均年收入预计比2014 年增长19.59%。总店为离退休、内退员工(截止2014 年底共869 人)提高生活补贴人均1700 元/ 年，让离退休员工和在岗员工一样，共享总店改革发展带来的成果。

集团群众教育实践督导组组长宋晓红同志在总店班子民主生活会上对总店一年来工作的评价：总店通过全面深化改革，努力创新，班子硬了、人心齐了、方向明了、规章全了、业务顺了、效益好了、工资涨了、信心有了。

四、改革中的主要难题—存在三个

“基础薄弱”

(一)产业基础薄弱

由于种种原因，总店传统主营业务歇业，没有可持续发展的盈利模式，业务转型艰难，工作岗位少，员工竞聘压力大。基础设施建设不足，各类资源缺乏。改革举措难以发力，成效很难马上显现。

(二)经济基础薄弱

总店收入来源单一，原主营业务的债权和债务纠缠不清，长期负债经营，现金流入收不抵支，资金匮乏，经济基础薄弱，严重阻碍了人才引进和业务创新。

(三)人才基础薄弱

总店目前人才年龄结构、知识结构老化，管理和技术人才短缺，职业化水平较低，部分职工无业待岗，严重制约了总店的战略实现和进一步改革发展。

2014 年，总店借助中央全面深化改革和中国出版集团公司大力推进改革的东风，以实事求是、勇于开拓、积极进取的精神，进行了理念、战略、体制机制、制度、组织结构、考核分配和人才队伍等方面的改革创新，做了一些工作，取得一定成果，为总店长远发展奠定了基础。2015 年，我们将继续深入贯彻落实党的十八届三中、四中全会精神及中国出版集团公司深化人事、分配制度改革会议精神，进一步加大改革力度，向改革要活力，为发展造动力，努力将总店建设成为具有创新能力和可持续发展能力的现代企业。